當時紅孩子全國有十幾個分支機構(gòu)，按照目錄的業(yè)態(tài)去發(fā)展，當時的模式是，在北京做出完整的目錄業(yè)務(wù)的功. . .
當時紅孩子全國有十幾個分支機構(gòu)，按照目錄的業(yè)態(tài)去發(fā)展，當時的模式是，在北京做出完整的目錄業(yè)務(wù)的功能，包含采購、倉儲、配送、呼叫中心的銷售、運營管理、市場推廣等。然后將五臟俱全完善的機構(gòu)在其他城市復(fù)制，同時我們的系統(tǒng)也是這樣。系統(tǒng)是一個城市的管理系統(tǒng)，每新開一座城市就建一套新的管理系統(tǒng)。其實缺少一個總部系統(tǒng)，甚至連基礎(chǔ)的商品主檔都無法進行統(tǒng)一的管理。當初的銷售報表都是在以半手工的方式收集，全國性營銷和管理不可能實現(xiàn)，所以紅孩子上一套全國性集中的系統(tǒng)是必須的。
CIO在這個過程中承受了很大的壓力。紅孩子的商品主檔有30萬條SKU，其中只有兩三萬條是活動的、經(jīng)常使用的。主數(shù)據(jù)是這個項目中最薄弱的環(huán)節(jié)，項目組本身也缺乏經(jīng)驗，盡管顧問想插手，但是海量的工作使得他們也不敢輕舉妄動。在整理數(shù)據(jù)的方法上也重復(fù)了好幾次，導(dǎo)致采購們一片抱怨。即便是這樣，上線后還是出現(xiàn)了許多錯誤的主檔信息，甚至包括商品編碼和品名張冠李戴。還有產(chǎn)地編碼維護錯誤造成了公司經(jīng)營商品的產(chǎn)地產(chǎn)自于幾百個國家。
去年4月份ERP全部上線，包括采購、財務(wù)、銷售管理、倉庫管理、BW。一年多以來還實施了其他4個系統(tǒng)，呼叫中心銷售系統(tǒng)、網(wǎng)站的銷售系統(tǒng)兩個大的銷售渠道都做了改造。網(wǎng)站系統(tǒng)的改造在去年9月份，今年2月第二次改造。電話呼叫中心系統(tǒng)今年1月1日開始上線，4月上線完成。
紅孩子之前的目錄制作都是人工來做，哪個商品對哪張圖片都不是一件容易的事情，因此要建立龐大的資料庫。以前每一刊都會有大量的錯誤，包括文字的、圖片的或者價格的。第二次出刊時，采購們會畫刊，某個商品曾經(jīng)是某期第幾頁的商品，將其標注出來，然后編輯就把那期的商品和圖片調(diào)出來，這樣的做法導(dǎo)致效率很低，出錯率很高。
月底還會上線供應(yīng)商平臺，支持訂單往來，特別是聯(lián)營供應(yīng)商和信息互通。月底也會上線配送系統(tǒng)的升級。反觀下來，在大的ERP項目上，最大的價值在于，所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是整合在一起，統(tǒng)一的標準是干凈的。這是企業(yè)做所有業(yè)務(wù)活動和決策最根本的東西。
在報表上面，紅孩子在管理方式和管理風(fēng)格上雖然是看數(shù)據(jù)，但IT并沒有給企業(yè)管理層提供可以用以決策判斷的報表數(shù)字。這一年下來我很欣慰的是，每天能夠看到所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括從各個渠道帶來的會員流量、會員的轉(zhuǎn)化、產(chǎn)生的銷售、不同會員的貢獻，以及體現(xiàn)在不同品類上的毛利、不同城市的利潤狀況、庫存等等。每天這些數(shù)據(jù)十點以前都會反饋到這里。
這能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)一種習(xí)慣。以前在創(chuàng)業(yè)的氛圍下，好多中層干部是不看報表的，習(xí)慣了現(xiàn)場管理。但是當管理維度達到一定程度時，如果沒有數(shù)字根本判斷不出哪里著火了，哪里需要細化。而且，現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，企業(yè)需要在很多數(shù)字之間進行平衡，沒有報表是不可以的。作為一個集中性的報表體系，每天在總裁層面能看到的東西，下面也能看到，這對培養(yǎng)企業(yè)以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的決策習(xí)慣特別重要。
另一方面，在流程和操作上，比以前繁瑣了很多。從效率來講，一部分人員的效率提高了，另一部分的效率卻在降低，特別是采購比之前麻煩了許多。
（來源：中國軟件網(wǎng)）
